Organisatietop kiest bij cultuur nog te vaak voor checklistbenadering

De herziene Corporate Governance Code besteedt nadrukkelijk aandacht aan het onderwerp cultuur. Joukje Janssen en Aike Hoekstra, beiden werkzaam bij PwC, analyseren hoe bestuurders en commissarissen daadwerkelijk kunnen sturen op cultuur en gedrag.

In de herziene Code laat de Monitoringcommissie zien dat door haar invulling van dit onderwerp verder richting wordt gegeven aan het onderwerp cultuur. Het laat echter ook zien, door de huidige beschrijving in de Code, dat het een onderwerp is dat lastig te vatten is in afvinklijsten en standaardregels en daardoor soms wat ongrijpbaar blijft. Het belang van cultuur voor het behalen van de organisatiedoelen wordt door velen onderkend. Dat het fout kan gaan door een ‘verkeerde’ cultuur is ook bekend. Wat lastig blijkt en blijft is hoe je dit dan concreet kunt maken zodat je er als organisatietop ook daadwerkelijk op kunt gaan sturen.

Verantwoordelijkheid cultuur bij top organisatie

‘Het bestuur is verantwoordelijk voor het vormgeven van een cultuur, die is gericht op lange termijn waardecreatie…’ Met deze eerste zin van het hoofdstuk is de toon gezet. Hier raakt de Commissie direct een belangrijk punt, want de eindverantwoordelijkheid voor cultuur en gedrag binnen de organisatie ligt bij de top. Daarbij gaat het om verschillende aspecten van gedrag, zoals voorbeeldgedrag, het stimuleren van het juiste gedrag en het aanspreken op het verkeerde gedrag.

Voorbeeldgedrag zorgt voor rimpeleffect

‘Tone at the top’, of voorbeeldgedrag is wetenschappelijk gezien een van de belangrijkste factoren die invloed uitoefenen op de organisatiecultuur. Het bestuur straalt in alles wat het doet voorbeeldgedrag uit. Dat voorbeeldgedrag zorgt voor een rimpeleffect in de rest van de organisatie. Dit is extremer dan wanneer een willekeurige andere medewerker dat gedrag vertoont. Een medewerker die graag met de deur dicht werkt om zich te kunnen concentreren, is ‘slechts’ een collega die van rust houdt, terwijl een bestuurder met hetzelfde gedrag de drempel verhoogt, ontoegankelijk lijkt en niet transparant is. Dit onderstreept de zin: ‘Het bestuur stimuleert gedrag dat aansluit bij de waarden en draagt deze waarden uit door het tonen van voorbeeldgedrag.’ Daarnaast is de rol van de top in het stimuleren en aanspreken op het juiste gedrag essentieel om dit voorbeeldgedrag in continuïteit te onderstrepen. Ook het bespreekbaar maken van hetgeen wenselijk of juist niet wenselijk is, is voorbeeldgedrag en daarmee belangrijk voor het vormgeven van de cultuur in de organisatie.

Ruimte voor individuele invulling

De Commissie stelt dat het bestuur bij het vaststellen van de waarden, de strategie, de omgeving van de organisatie en de bestaande cultuur moet meenemen. Hiermee raakt de Code twee belangrijke punten. Ten eerste biedt het ruimte voor individuele invulling van een organisatie. Iedere organisatie verschilt van andere organisaties en zo verschilt ook iedere cultuur. De huidige ruimte helpt de organisatie om de cultuur zo in te vullen dat het de organisatiedoelen echt kan versterken. Ten tweede vraagt de Commissie om inzicht in de huidige cultuur zodat het bestuur kan identificeren wat gewenste wijzigingen zijn om de doelstellingen te kunnen behalen op basis van geïdentificeerde waarden en bijbehorende ondersteunende cultuur.

Rol raad van commissarissen bij cultuur

Het bestuur moet verantwoording afleggen over de cultuur. Hier speelt de raad van commissarissen een belangrijke rol als interne toezichthouder. Daarnaast schrijft de Code voor om in het bestuursverslag de inbedding van de waarden in de organisatie toe te lichten. Ook moet de organisatie de werking en de naleving van de gedragscode toelichten. Hiermee geeft de Commissie aan dat de cultuur en waarden, geborgd in de gedragscode, van dermate belang zijn dat het bestuur ook externe stakeholders op de hoogte moet houden. De betrokkenheid van commissarissen rond dit onderwerp komt ook naar voren in de voorgeschreven gesprekken met het medezeggenschapsorgaan. Hiermee tracht de Commissie het onderwerp cultuur in te bedden in de governance van de organisatie. De concrete invulling laat de Commissie verder open. Dit biedt ruimte om de inbedding aan te laten sluiten op de behoefte van de individuele organisatie.

Belang cultuur al langer evident

Het belang van cultuur is in Nederland al langer onderkend. Het duidelijkste voorbeeld hiervan is de crisis in de financiële sector en de reactie hierop vanuit bijvoorbeeld toezichthouders door nieuwe eisen te stellen rondom cultuur in de organisatie. Het onderwerp vervult ook in andere sectoren een centrale rol, zoals de publieke sector, de bouwsector, de kledingsector en voedselsector. Kortom, in het breder maatschappelijk debat is dit onderwerp niet meer weg te denken.

‘Juiste’ cultuur voorschrijven

Het risico rond dit thema is dat een wetgever, in een lovenswaardige poging om duidelijkheid te scheppen, alle organisaties verplicht een cultuur na te streven die bepaalde kenmerken heeft. Dit legt een prioriteit en belang bij een onderwerp dat mogelijk in de betreffende sector of voor de betreffende organisatie helemaal niet zo belangrijk is, of beperkt het door andere onderwerpen naar achteren te schuiven in prioriteit. Zo kan voor een organisatie ‘aanspreekbaarheid’ een minder hoge prioriteit hebben dan ‘veiligheid’, terwijl in een andere sector ‘veiligheid’ mogelijk helemaal niet relevant is. We zien deze beweging binnen de EU terugkomen Het Verenigd Koninkrijk laat binnen de financiële sector een duidelijke ingeslagen weg zien. Met het belang dat de Britse financiële toezichthouder hecht aan gedrag, zien we daar dat de toezichthouder sterk prescriptief acteert en dus veel meer de keuze maakt om de ‘juiste’ cultuur voor te schrijven.

Te veel sturing ongewenst

Een voorbeeld daarvan is de in april 2016 verschenen UK Corporate Governance Code van de Financial Reporting Council (FRC). De FRC legt op het gebied van cultuur, net als de herziene Code hier, weliswaar de verantwoordelijkheid bij de board, die de waarden van de organisatie moet benoemen en het belang van de juiste ‘tone at the top’, maar geeft daarin vervolgens meer sturing. Te veel sturing brengt in onze optiek onnodige risico’s met zich mee om een cultuur te creëren die niet passend is voor de organisatie. De huidige route die de Nederlandse Code heeft gekozen past dan ook beter in de Nederlandse context. Binnen de EU is met de nieuwe EU directive rond bestuursverslaglegging ook gekozen om cultuur te koppelen aan het belang van waarden binnen de organisatie, de link met de strategie, de doelstellingen, langetermijnwaardecreatie en de managementaanpak.

Ongrijpbaarheid cultuur leidt tot verlamming

De vraag ‘hoe’ is echter nog niet duidelijk beantwoord. De crux zit op dit moment meer in de manier waarop je cultuur invulling gaat geven. Hier worstelen veel organisaties mee. De ongrijpbaarheid van het onderwerp zorgt in veel gevallen voor verlamming en een focus op hetgeen eenvoudig is op te lossen, zoals het opstellen van een gedragscode. Nu is het opstellen van een gedragscode absoluut belangrijk. Maar hiermee is het onderwerp met al zijn risico’s niet afgedekt. De daadwerkelijke uitvoering en implementatie, zoals het meten van cultuur en het sturen op gedrag, is voor veel organisaties nog een stap te ver.

Nog weinig best practices

Organisaties voldoen nog niet aan de herziene Code. We ervaren dat de organisaties die onder de Code vallen nog niet voldoen aan de bepalingen zoals opgenomen in het hoofdstuk over cultuur. Ondernemingen voldoen vaak aan de randvoorwaarden of de quick wins. Zo zien we tegenwoordig bijna geen organisatie zonder gedragscode. De inbedding van de gedragscode vindt echter vaak oppervlakkig plaats. Men benoemt bijvoorbeeld in een jaarverslag het aantal meldingen, maar gaat daar verder niet inhoudelijk op in door bijvoorbeeld de oorzaken, trends, aanpassingen of andere vervolgstappen te benoemen. Op het gebied van een cultuur in lijn met de langetermijnwaardecreatie zien we nog weinig best practices. Organisaties geven in enkele gevallen een beeld van de gewenste cultuur, maar de link met de langetermijnwaardecreatie blijft achterwege. De rol van de raad van commissarissen komt op dit gebied zelden voor, laat staan de invloed van de medezeggenschapsraad.

Minimale compliance of serieus aan de slag?

We zien dus nog weinig echte voorlopers op dit gebied. Dit is weliswaar een geruststelling voor alle organisaties die ook nog niet zo ver zijn, maar het ontslaat de organisatie niet van de taak om hier snel aandacht aan te besteden. De Commissie laat het aan de individuele organisatie over om de waarden zo te kiezen dat ze in lijn zijn met de langetermijndoelen, die ten goede komen aan waardecreatie. Dit schept ruimte aan twee kanten. Er is ruimte om het volgens het ‘minimale’ comply-principe toe te passen en dus alleen het minimale te organiseren en rapporteren. Maar ook bestaat de mogelijkheid om de eigen organisatie beter in te richten door serieus met het onderwerp cultuur aan de slag te gaan.

Van risico vermijden naar kansen vergroten

Vanuit de gedachte dat de wetenschap al jaren aantoont dat cultuur een enorm positieve (of negatieve) impact heeft op het bedrijfsresultaat, is die laatste optie zeker geen luxe keuze. Van organische groei tot fusies en overnames: de impact van een duurzame cultuur is evident. Daarnaast geven de wetgever en toezichthouder dit onderwerp meer aandacht. Dus de aandacht voor het onderwerp zal de komende decennia verder toenemen. Voorlopen zal enerzijds de organisatie zelf verder helpen en anderzijds de druk van de wetgever verminderen. Kortom, kansen vergroten en risico’s mitigeren.

Geen one size fits all-aanpak

De herziening van de Code geeft organisaties een duw in de rug om het onderwerp cultuur aan te pakken. Dit voldoet aan een roep die breder uit de maatschappij klinkt, deels ingegeven door schandalen, deels door het besef dat het beter kan. De verschuiving van korte- naar langetermijnwaardecreatie gaat uitstekend samen met het creëren van een beeld op het gebied van cultuur. Een duurzame cultuur is voor iedere organisatie anders. Hier past geen one size fits all-aanpak. Niets doen op het onderwerp is, mede door de aandacht zoals die in de Code wordt gegeven, geen optie meer. Aangezien er in de huidige markt weinig duidelijke best practices zijn, zien we hier een kans voor organisaties om het competitieve voordeel te gebruiken en zich te richten op het borgen van de juiste cultuur in alle organisatieonderdelen. Dit, zodat de cultuur de doelstellingen, de strategie en de langetermijnwaardecreatie écht ondersteunt.

Joukje Janssen en Aike Hoekstra zijn beiden verbonden aan PwC Sustainability & Responsible Governance, Assurance.

Klik hier voor contact met Joukje Janssen.

Klik hier voor contact met Aike Hoekstra.

Deze bijdrage verscheen in iets gewijzigde vorm eerder in Spotlight, het vaktechnisch bulletin van PwC. Klik hier om het volledige magazine te lezen.