Vacature: opvolger voor Mr. Rijnland

Governance Radar

Onlangs overleed Peter Elverding, na een kort ziekbed. Welke commissaris volgt hem op in zijn moreel leiderschap? 

Peter Elverding hanteerde een eigen formule voor goed toezicht. Die luidde: P x T = E, oftewel: Persoonlijkheid x Techniek = Effectief toezicht. In het blad Management Scope legde hij ruim vier jaar geleden uit hoe hij die formule toepaste op de indrukwekkende portefeuille commissariaten die hij in de loop der jaren opbouwde . ‘Als je als commissaris begint, is die T heel groot en dat P’tje heel klein. Als het goed is, blijf je niet in die techniek hangen, maar groeit die P en daarmee je effectiviteit als commissaris. Dat geldt zowel voor toezicht als advies. Bij publieke organisaties en ondernemingen in crisis houd je vooral toezicht, bij bedrijven als SHV en FrieslandCampina word ik meer aangesproken op mijn adviesrol. De ene keer opereer je aan de voorkant, de andere keer aan de achterkant. Maar de rol van werkgever is bij alle commissariaten even belangrijk: de kern van je taak als commissaris is zorgen voor een goed bestuur.’

Overregulering, juridisering en afvinkcultuur

Elverding had geen corporategovernancecode nodig om een goed toezichthouder te zijn. Hij waardeerde de code als initiatief om de kwaliteit van de governance te verbeteren, maar waarschuwde tegelijkertijd voor overregulering, juridisering en een afvinkcultuur. Bovendien was hij van mening dat de code-Tabaksblat naar Angelsaksisch model de aandeelhouder te veel zeggenschap had gegeven, wat volgens hem het meewegen van de belangen van andere stakeholders bemoeilijkte. Die brede belangenbehartiging vormt het hart van het Nederlandse toezichtsysteem en lag ook Elverding nauw aan het hart. Niet voor niets begon hij zijn carrière in de HR, een ongebruikelijk loopbaanpad voor een topbestuurder en -commissaris.

Vleesgeworden primus inter pares

De oud-topman van DSM was een Rijnlander in hart en nieren. Hij was er voor álle stakeholders, niet alleen voor de shareholder. Hij kenmerkte zich door een langetermijnoriëntatie en moest niets hebben van sturing op de korte termijn en een eenzijdige focus op aandeelhouderswaarde en winstmaximalisatie. Hij voelde zich ook niet thuis in het CEO-model dat in de jaren negentig de Atlantische oceaan kwam overwaaien. Elverding was de vleesgeworden primus inter pares in een collegiaal bestuur, met een besluitvorming die was gebaseerd op consensus en het creëren van draagvlak. Hij was ook een fervent aanhanger van het tweelaags bestuursmodel, met gescheiden bestuur en toezicht.  

Wanhopige discussie

Die Rijnlandse visie bracht Elverding allereerst in praktijk bij DSM, een concern dat het sturen op people, planet, profit hoog in het vaandel heeft staan. Huidig topman Feike Sijbesma staat daarbij de schouders van Elverding, zoals hij zelf ook ruiterlijk toegeeft. ‘Ik bouw uit wat hij is begonnen’, zei hij onlangs in het FD. Ook in zijn commissariaten hield Elverding een pleidooi voor Rijnlandse waarden, hoewel hij soms ook flink op de proef werd gesteld.  Zoals bij ING, waar hij geconfronteerd werd met de discussie over de topsalarissen.  Een ‘wanhopige discussie’,  zoals hij ooit zei in boek Toezicht op een hoger plan, waarin hij als commissaris een middenweg probeerde te zoeken tussen de normatieve verwerping van miljoenenbonussen en pragmatisme in een globaliserende managementmarkt.  

Aangesproken worden bij de bakker

Ook met zijn eigen beloning als top van DSM had hij destijds ‘moeite’, vertelde hij in Management Scope:  ‘Wij zaten bij DSM aan de onderkant van de markt qua honorering. Toch vind je het vervelend als mensen je vrouw erop aanspreken bij de bakker. Maar je kunt als CEO moeilijk je beloning naar beneden drukken, omdat je die zelf overdreven vindt. Als raad van bestuur fungeer je als deksel voor de rest van de organisatie, dus dan zou je ook de andere beloningen naar beneden drukken. Het is een dilemma en dus ga je schipperen en kies je zo goed mogelijk positie in het grijze gebied tussen norm en markt.’

Vertrouwen als kernwoord

Als commissaris opereerde Elverding op basis van vertrouwen, in plaats van wantrouwen, zoals de laatste jaren à la mode lijkt in het toezicht. In Toezicht op een hoger plan zei hij daarover: ‘Natuurlijk moet je checken of je juist wordt geïnformeerd, maar je moet vooral het gevoel hebben dat je alle informatie krijgt. Dat je slecht nieuws eerder krijgt dan goed nieuws; het vertrouwen hebben dat er geen verrassingen zijn. Dat je vertrouwen hebt in de competenties en kwaliteiten van de bestuurder. Aanwezigheid van vertrouwen betekent dat het goed gaat, bij afwezigheid van vertrouwen moet je ingrijpen. Als vertrouwen er is, is toezicht houden vaak niet zo ingewikkeld. Als er vertrouwen is, kom je als commissaris ook toe aan je taak als adviseur. Is er geen vertrouwen, dan verval je toch heel snel in je rol van toezichthouder.’ Het is van een bijna Cruijffiaanse simpelheid, maar wel heel waar.

Loyaliteitsdividend: visionair idee

Langzamerhand zijn die ‘Elverdingse waarheden’  hun waarde steeds meer gaan bewijzen. Zoals tijdens de crisis, toen het Angelsaksische rendementsdenken  ongelukken veroorzaakte in de financiële sector en daarbuiten. En in het huidige tijdsgewricht, waarin activistische aandeelhouders zich weer doen gelden, zoals bij Unilever en AkzoNobel. Elverding pleitte jaren geleden voor een loyaliteitsdividend: een beloning voor beleggers die hun aandeel langere tijd vasthouden. Het idee stuitte destijds op veel weerstand, maar het was een visionair idee, met grote actualiteitswaarde. Het Franse nutsbedrijf Engie brengt het inmiddels in praktijk, net als het eveneens Franse Air Liquide. Bij Engie krijgen beleggers die hun aandelen minimaal twee fiscale jaren hebben aangehouden dit jaar voor het eerst tien procent extra dividend uitgekeerd.  

Geen interne zending meer nodig

De tijd heeft het gelijk van Elverding dus bewezen. Dat merkte hij zelf ook, zo erkende hij in het eerdergenoemde  interview in Management Scope van begin 2013: ‘Vroeger was mijn Rijnlandse oriëntatie niet altijd even populair. Tegenwoordig merk ik dat er meer begrip is voor de stakeholderbenadering in de raden van commissarissen waarin ik zitting heb. Ik hoef geen interne zending meer te bedrijven, nee.’ Het is Elverdings erfenis voor toezichthoudend Nederland. Nu hij er niet meer is, moet iemand de fakkel van hem overnemen, als een lichtend baken voor het omgaan met de nieuwe dilemma’s die zich ongetwijfeld zullen voordoen in het toezicht. Zeker nu krachten als disruptieve innovatie als een soort permanente Irma verwoestingen aanrichten en het gevestigde bedrijfsleven steeds verder onder druk zetten. De grote vraag is dan ook: welke commissaris volgt Peter Elverding op in diens moreel leiderschap?  

Auteur(s)
Redactie
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2017sep

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Governance Update nieuwsbrief

Volg ons