Ridders & schurken

Een werkgroep van de NVTZ heeft zich gebogen over de vraag hoe de raad van toezicht ethisch verantwoord ondernemerschap kan bewaken in de zorg- of welzijnsinstelling waar hij/zij toezicht houdt en heeft daarover een paper gepubliceerd. Martijn Groenewold, senior beleidsmedewerker NVTZ, licht toe.

Het leveren van goede zorg is een maatschappelijke opdracht voor zorginstellingen waaruit een verantwoordelijkheid voortvloeit die niet vrijblijvend is. Tegelijkertijd heeft (een deel van) het zorgstelsel in Nederland kenmerken van een markt, met de bijbehorende dynamiek, spelregels en mogelijkheden. Het is dus zaak voor zorginstellingen enerzijds haar maatschappelijke opdracht uit te voeren en anderzijds zich staande te houden in een marktdynamiek. En alhoewel de markt en een maatschappelijke opdracht niet per definitie op gespannen voet met elkaar staan, kan het navigeren in een markt met tegelijkertijd een maatschappelijke opdracht erg ingewikkeld zijn, voor mensen en instituties. Er zijn genoeg voorbeelden in de semipublieke sector te vinden die laten zien hoe dat mis kan gaan: het faillissement van de IJsselmeerziekenhuizen en het Slotervaart zijn bekende voorbeelden, maar bijvoorbeeld ook de soms enorme winsten in de thuiszorg. Bij incidenten waarvan achteraf geconstateerd wordt dat er ‘niet ethisch’ is gehandeld, wordt ook naar de raad van toezicht/ raad van commissarissen gewezen. Meestal met de vraag: waar was het intern toezicht in dit proces? Waarom is er door hen niet (op tijd) ingegrepen? In het NVTZ-paper,  is gekeken naar wat ethisch ondernemerschap is, hoe je als organisatie eventueel zou kunnen afglijden van het pad van ethisch ondernemerschap – en zou kunnen verworden van ‘ridder’ tot ‘schurk’ – en welke sleutelmomenten vragen om extra oplettende aandacht van toezichthouders.

Motivaties en prikkels

In het paper worden vanuit een theoretisch perspectief prikkels en krachten verkend die kunnen leiden tot ondernemerschap dat afglijdt van het publiek belang. Waarom worden ‘ridders’ op den duur ‘schurken’? Daaropvolgend wordt in het paper ingezoomd op de praktijk. De werkgroep heeft gekeken naar sociaal ondernemerschap – ondernemerschap van de ‘ridders’ -, en vervolgens een vijftal casussen onder de loep genomen om te beschrijven op welke mogelijke manieren ondernemerschap kan afglijden van dat publiek belang. En ridderlijk of ‘knightish’ gedrag kan veranderen in schurken- of ‘knavish’-gedrag, terminologie die de werkgroep heeft ontleend aan de Schotse verlichtingsfilosoof David Hume. De casussen die worden beschreven in het paper laten zien dat in essentie op vijf (mogelijk meer) elementen het publiek belang ondermijnd kan worden door ‘schurkengedrag’ van ondernemingen. De auteurs van het paper hebben het daarbij nadrukkelijk niet over winst maken of dividenduitkeringen, omdat dit in zichzelf niks zegt over het publiek belang. Het gaat nadrukkelijk wél over de balans tussen interne waarden van de praktijk en externe waarden van de institutie. De vijf elementen zijn: sociale rechtvaardigheid, het ecosysteem, kwaliteit van zorg, duurzaamheid van planet, people en prosperity en effectieve zorg. Per element laat een casus heel goed zien hoe een onderneming van ridder tot schurk – let wel, het zijn archetypen, niemand is volledig het één of het ander – kan verworden.

Afglijden in de praktijk

Als het gaat over sociale rechtvaardigheid laat de mondkapjesdeal zien dat een consortium van ondernemingen ook mensen werkzaam in de ouderenzorg beter wilde beschermen tegen Covid-19, en dus initieel vanuit een intrinsieke motivatie begon aan een missie, leidde tot uiteindelijk een manier van ondernemen waar vragen over het morele handelen van de ondernemers in kwestie wel op z’n plaats zijn. Kijkende naar het ecosysteem, is de casus de schaarste van arbeid. Hier heeft de werkgroep niet specifiek naar één onderneming gekeken, maar naar een bredere ontwikkeling in zorg- en welzijn. Hierbij laat het paper vooral zien dat het koste wat kost binnenhalen van personeel, ten koste van andere zorg- en welzijnsinstellingen in de buurt, maar ook bijvoorbeeld ten koste van kinderopvangorganisaties of onderwijsinstellingen, weliswaar de eigen organisatie op korte termijn kan dienen, maar het ecosysteem waarin de organisatie functioneert steeds verder verstoort. Op de lange termijn is niemand daarbij gediend, zo poogt het paper te laten zien.

Orpea-casus

Het element kwaliteit van zorg wordt beschreven aan de hand van de casus Orpea. Eén van de grootste ouderenzorginstellingen in Europa, ook actief in Nederland. Het is eigendom van een private equity-organisatie en laat veel tekenen zien van een onderneming die winstmaximalisatie voorop stelt. ‘Ongeveer € 6.500,- kosten voor zorg en inwoning per maand, 20 vierkante meter woonoppervlak en toch op voedselrantsoen en in de urinelucht zitten.’ Het is geen karikatuur of overdrijving, maar de realiteit in vele rusthuizen van het Franse conglomeraat. Een organisatie met (voormalige) bestuurders die dichtbij de definitie van een ‘Knave’ komen zoals David Hume die heeft omschreven. Voor dit hoofdstuk is onder ander een boek van Victor Castanet (Les Fossoyeurs - de grafdelvers), gebruikt en een onderzoek van Investigate Europe, een collectief van onderzoeksjournalisten uit Europa. Het vierde element gaat over duurzaamheid, en met name de onderdelen ‘people’ en ‘prosperity’ daarvan. De auteurs gaan hier in op de werking van een overname van een non-profit laboratorium door een wereldwijd actief private equity-conglomeraat. Een lab waar veel ziekenhuizen in de omgeving van Oost-Brabant van afhankelijk zijn voor de diagnostiek. Het simpele feit dat een op winst gerichte partij het lab zou gaan overnemen, maakte dat de (schaarse) medisch microbiologen het niet meer zagen zitten daar te werken en vertrokken. Dat leidde én voor de organisatie én voor de omliggende ziekenhuizen tot directe, acute problemen. Terwijl vanuit bedrijfseconomisch oogpunt een overname best logisch zou kunnen zijn, is de nevenschade bij het bedrijf en de omgeving niet gering gebleken. Het laatste element betreft de effectiviteit van geboden zorg. In de casus hierbij wordt uitgebreid stilgestaan bij het faillissement van het Slotervaartziekenhuis in Amsterdam en hoe dit tot stand kwam, de rol van de medische staf en welke prikkels leidden tot grote problemen.

Tot slot: de toezichthouder

Voor leden van raden van toezicht/commissarissen laten deze casussen zien dat er heel wat sleutelmomenten in de levensduur van een onderneming zijn waarbij het uitgangspunt voor besluitvorming, de achterliggende waarde, bepaalt of de zorg-/welzijnsonderneming haar maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt. Als toezichthouder in zorg- en welzijn wordt men geacht namens de maatschappij de koers van de organisatie te bewaken (dat is overigens iets anders dan de continuïteit van de organisatie), het is zeker bij deze sleutelmomenten van belang om als toezichthouder dan het goede gesprek te voeren met de eigen raad en de bestuurder en bloot te leggen wat de onderliggende waarden van de besluitvorming zijn. Want dan wordt zichtbaar welke waarden dominant zijn en of de maatschappelijke verantwoordelijkheid gevoeld en genomen wordt.

Het paper is in januari 2024 door de NVTZ gepubliceerd en is hier te downloaden.