Adviseur bij een familiebedrijf? Stel je op als commissaris

Family governance
Pas op voor vingerafdrukken op het stuur

Raden van advies bij familiebedrijven hebben geen formele bevoegdheid om in te grijpen bij conflict of crisis. De rva kan met informele beïnvloeding echter wel degelijk bijdragen aan een oplossing, aldus Peter van den Bent, vennoot van Custom Management Interim Directeuren. Maar het blijft een lastige positie.

Veel familiebedrijven staan huiverig tegenover het instellen van een raad van commissarissen. Ze hebben geen behoefte aan toezichthouders, maar aan adviseurs: betrokken buitenstaanders die een klankbordfunctie kunnen vervullen. Familiebedrijven installeren dan ook vaak liever (eerst) een raad van advies (rva) dan een raad van commissarissen (rvc).  

Geen formele bevoegdheden

Een rvc heeft een aantal formele bevoegdheden, zoals het benoemen van directieleden en het voordragen van commissarissen (bij de structuurvennootschap). Daarnaast moet de rvc bepaalde besluiten van de directie goedkeuren, zoals aandelenuitgifte, statutenwijziging of samenwerking met een andere partij. Directie en (familie)aandeelhouders moeten dus een deel van hun zeggenschap uit handen geven aan de commissarissen. Een raad van advies heeft geen formele bevoegdheden en kan dus niet ingrijpen of zaken afdwingen. Bij familiebedrijven die te maken hebben met crisis en conflict kan dat grote gevolgen hebben, zoals de casus van een groot familiebedrijf laat zien.

Benoemd op verzoek huisbankier 

Het betreft een familiebedrijf in de industriële sector. Leiding en eigendom van het bedrijf zijn in handen van enkele familieleden, die samen het bestuur vormen. Op verzoek van de huisbankier is een raad van advies in het leven geroepen. De leden ervan zijn op voordracht van alle aandeelhouders benoemd.

Sluimerend conflict leidt tot crisis

In het meerkoppige bestuur is sprake van een al jarenlang voortsudderend verschil van inzicht over de strategie en het te voeren beleid. Dat zorgt ervoor dat de doelstellingen niet gerealiseerd worden. Het gevolg: een snel verslechterende resultaatontwikkeling en liquiditeit. De familieleden in het bestuur gaan al ruziënd ieder hun eigen weg. Er is geen sprake meer van een gezamenlijk belang en gemeenschappelijke besluitvorming. Iedere bestuurder is in gelijke mate aandeelhouder en volledig zelfstandig bevoegd. Dat resulteert in het nemen van onverantwoorde risico’s. Beheersing van de financiering ontbreekt, wat de continuïteit van de onderneming ernstig in gevaar brengt.

Eenheid in bestuur en beleid ontbreekt

Er wordt een interim-manager van Custom Management aangetrokken. De initiële opdracht: ondersteuning bieden aan het bestuur bij het op orde brengen van de liquiditeitspositie en het verbeteren van de winstgevendheid. De interim-manager doet een quick scan en maakt op verzoek van het bestuur en de huisbankier een gedetailleerd herstelplan. Het is de interim-manager echter al snel duidelijk wat de wèrkelijke oorzaak van de problemen is: het ontbreken van eenheid in bestuur en beleid. Het direct herstellen van die eenheid is een cruciale randvoorwaarde voor het slagen van het herstelplan. Daarom wordt in goed overleg besloten om de aandeelhouders te laten aftreden als bestuurder en de vennoot van Custom Management als interim-bestuurder te benoemen. Daarmee is de weg vrij voor het versneld uitvoeren van de noodzakelijke herstructurering, te beginnen met liquiditeitsherstel.

Geen ‘familiediner’

Tegelijkertijd wordt zorgvuldig onderzocht of de aandeelhouders nog tot elkaar te brengen zijn. Het aan tafel krijgen van de partijen voor een ‘familiediner’ zit er echter niet meer in. Uiteindelijk wordt besloten om het bedrijf op te splitsen: de enig overgebleven  optie om de continuïteit van de onderneming te kunnen waarborgen. In overleg met belanghebbenden wordt voor een ‘zuivere ruziesplitsing’ gekozen, waarmee de rust weerkeert en de continuïteit is veiliggesteld.

Geleerde lessen

Wat is de rol van de raad van advies in dit alles geweest? De rva had het jarenlang sluimerende conflict eerder en beter bespreekbaar moeten maken. In plaats daarvan was de raad een speelbal van de aandeelhouders. De adviseurs waren begripvol en betrokken, maar zich onvoldoende bewust van de gigantische continuïteitsrisico’s. De rva was bovendien weinig effectief in het aanpakken ervan. Een belangrijke reden daarvoor was de afstand: de adviseurs stonden te ver van het bedrijf af en voelden onvoldoende aan wat er werkelijk gaande was. Daardoor was de rva hoofdzakelijk aangewezen op de financiële verslaglegging, die de onderliggende problemen niet inzichtelijk maakte. Ook ontbrak een regelmatig overleg met alle leden van rva en bestuur. Dat bemoeilijkte een eerlijk en rechtvaardig overleg- en besluitvormingsproces.

Kort op de bal spelen

Hoe had het wel gemoeten? Als er sprake is van een conflict tussen bestuurders en/of  aandeelhouders in familiebedrijven, heeft een rva geen formele bevoegdheid om af te dwingen dat de partijen met elkaar aan tafel gaan. De rva kan echter wel gebruikmaken van informele beïnvloeding, om een goede balans te vinden tussen de verschillende belangen. Als de rva korter op de bal had gespeeld en wellicht tijdig externe ondersteuning had ingeroepen, dan had eerder effectief bijgestuurd kunnen worden. Dan zou er tijd en geld zijn bespaard en was de continuïteit van het bedrijf niet ernstig in gevaar gebracht.

Op- of aftreden

Ondanks het ontbreken van formele bevoegdheid, kan een rva dus wel degelijk de sleutel tot de oplossing zijn bij conflict of crisis. Maar het blijft een lastige positie. Een advies: stap niet zomaar in een raad van advies. Durf je het toch aan, gedraag je dan als een echte commissaris. Als die opstelling blijkt te botsen met de ideeën van directie of aandeelhouders over de rolinvulling, dan heb je als adviseur gelijk de kern van de problematiek te pakken. Het is dan een kwestie van op- of aftreden, mede vanuit het oogpunt van bestuurdersaansprakelijkheid. Want ook als adviseur staan al snel je vingerafdrukken op het stuur.

Klik hier voor contact met Peter van den Bent.

Auteur(s)
Peter van den Bent
vennoot van Custom Management Interim Directeuren
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2017okt

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Governance Update nieuwsbrief

Volg ons